存量博弈时代，“效率驱动”才是物流企业的制胜之道

通过专注效率的连续提升，企业可以享受更好的发展期红利。特斯拉/SpaceX首创人埃隆·马斯克(Elon Musk)每次举行商业设计时，都将要素拆解到“元素”级别，再举行越发“高效”的组合，而且真正的指标都是“成本”。

低成本，是绝大部门企业最有效的竞争能力。而真正的成本事先者，是在计划、运营和治理等多方面拥有很高的运行效率。1、发展期企业焦点竞争力：连续提升效率伊查克·爱迪斯（Ichak Adizes，美国最有影响力的治理学家之一，企业生命周期理论建立者）曾用20多年的时间，研究企业如何生长、老化和衰亡，而得出企业生命周期的十个阶段。企业生命周期理论的研究目的，在于试图为企业找到能够与其特点相适应，相对较优的模式来保持企业的生长能力。

也就是说，处于差别阶段的企业有着差别的焦点竞争力。发展期的中国企业，着力于扩大规模时，效率是大部门企业的焦点竞争力。通过专注效率的连续提升，企业可以享受更好的发展期红利。

而步入盛年后，企业需要关注的更多是创新驱动、组织文化厘革等，以应对即将到来的极点。企业效率可能体现为许多方面，好比获客效率、渠道效率、运营效率、治理效率等等。面向外部的效率受行业化影响，差异比力大。

本文研究主体为内部运营和治理上的效率，同时它经常也是企业全要素效率启动的引擎。2、定位企业连续降本增效的提效公式通过对价值链以及成本结构的深度分析，来定位企业连续降本增效的提效公式。1982年，美国思腾思特公司提出了经济增加值（Economic Value Added）观点：EVA = 税后净营业利润－资本成本（时机成本）该观点明确强调，企业谋划所使用的资本和债务是有成本的。其第一次把时机成本和实际成本联合起来，强化了提高资本使用效率这个目的。

适才我们讲过，企业内部运营和治理的效率为全要素效率的引擎。而企业各项资源和流程之间有着千丝万缕的联系，在启动全面的降本增效之前，需要分析并确定企业自身驱动的焦点逻辑。这一套逻辑，原色咨询称之为“提效公式”。

提效公式可能体现为一个最关键的KPI，也可能体现为一个良性循环的闭环逻辑（也可能是增长飞轮）。那么，如何确定这一套逻辑？我们需要对企业业务价值链举行逐一分析，各处拆开成为效率指标，并赋予相应的权重；分析获得价值链条中的哪项业务，对整个企业经济增加孝敬最为显著，并确定该项业务的焦点KPI，再将该焦点KPI层层剖析到最底层。

（快运企业价值链示意图）确定焦点KPI时，企业往往会遇到一个问题，那就是每个KPI似乎都有些原理，而且相互间也有着联系。诚然，每个KPI都一定能考核至少一个要素的效率，可是不是最焦点的呢？这要看其所能撬动的齿轮，是否可以驱动其他KPI，而且短期内企业是否有能力高效治理这个KPI。

对于牢固资产占比很高的行业，资产效率的治理都是其焦点能力。好比海运，船公司的牢固运输成本之大必须有大量的货代资助其提升资产效率。对于货代，特别是拼箱公司而言，焦点资产效率的工具就酿成了集装箱的配载了。

满足货主要求的前提下，以最快的速度（在接单的同时快速确定需要订舱的柜子数量和价钱确保能够盈利）和最优的利润（只管用最大的柜子而且装得最满），将收到的客户托运需求拼装到合理的集装箱。换句话说，拼箱公司的焦点KPI即为最优的设置效率。

集装箱通过尺度化提升了全球物流的效率，可是对于拼箱而言就是，将所有不尺度的货物拼装到一个尺度集装箱的历程。这个历程中，拼箱人员需要具有深刻的行业洞察能力及恒久的实践，从而举行全面的思量和决议。

综合思量的因素如下图所示：由此看来，拼箱的行动不是简朴地把货物集中放置在集装箱内，而是协同了市场订价（实时变化）、收益治理（订舱价钱与单元成本多因素变更）和实际操作可行性（现场操作可行性预判）等所有的因素。这对于配柜人员的要求以及公司业务的连续扩大，都形成了掣肘。

而通过智能算法，配柜的差错、效率和单柜利润都形成了大幅度的优化。从原来一小时左右配一个柜子，到几秒钟就可以实验几万种配柜方案，并选择最优方案发出指令，有效地提升了设置效率，增强了海运拼箱公司的绝对实力。同样的，地面运输也是重资产行业之一，资产效率的提升是这些行业企业获得增长的重中之重。

以时效兑现率为焦点KPI的物流企业，长干线上接纳航空直发的方式，航空直发枢纽后，从枢纽到目的地接纳短程增加车次可提高单点效率。而以干线车辆使用率为焦点KPI的物流企业，则要不停地举行全网分析，增加干线班次，以到达汇聚货量、降低吨公里成本等等效果，并连续优化（后文会详细举例）。3、优化ROI需最细颗粒度的成天职析成天职析需要到达最细颗粒度的层级，从而定优化ROI的方式。正如文章开头所说，埃隆·马斯克习惯以“成本”为指标，将要素拆解到“元素”级别。

对于一家企业来说，每一项运动都是维持企业生长运动的最低要素。全要素效率，正是基于企业生产谋划运动的。我们需要治理各项运动（好比物流企业的订单获得、车辆行驶、车辆调理等等），因此更适合接纳作业成本法（ABC）举行分析。

作业成本法，即先将资源按作业分配，再将作业成天职配至产物及劳务，凭据绩效与成本的因果关系分配成本——耗用较多资源的作业，依其发生的产物及服务须分摊较多的成本。经由ABC分析法，成本事先的陆运企业的焦点成本是运输成本，且对全局成本影响很大。那么对这些物流企业来说，焦点能力为其以车辆为单元的效率治理。

物流企业需要在满足体验好（直发，少装卸）和成本低（远程用大车，且装载率要高）这两个相互矛盾的条件下，不停举行优化，真正做到性/价比的连续提升，最终到达维持和提升企业自身竞争力的目的。优化是多个约束条件的平衡，可是需要抓住的关键，在于距离最长的干线的影响。影响干线成本的关键要素如下图所示，从图中可以看出，物流企业需要平衡的约束条件其实很是多。

下面，我们以海内某领先物流企业早年间的案例，详细讲述成天职析后如何确定优化方式。4、物流企业网络优化案例市内配送是物流企业价值链的最后一环，也是运作层中最关键的一步。

市内配送许多是暂时性订单，客户联系物流公司时会见告收发地址以及货物信息，收发地址基本是准确的，但货物的数量、巨细、重量、包装等信息往往是禁绝确的。物流公司吸收到订单需求后，通常会凭据履历匹配相应区域，并逐一询问司性能否接货。随着企业的生长，物流企业设置了调理专员（如下图中电脑前的小人）；随着业务量增加、货物类型更多样、都会交通治理更庞大，司机和运载状态多变的情况下，调理员凭履历调理的效率无法继续提高。此时，物流企业不知如何是好。

这只是很小的一个终端运作场景，许多物流企业举行排单计划与车辆调理时，就已经面临很大的挑战。1）无法掌控车辆状态信息，影响事情效率因为车上状态以及货物信息不精准，调理专员需要不停询问司机当前状态，以及能否接货，却不能预计未来车辆的状态，影响调理效果。

而差别的货物甚至地址，对于装卸和效率都有很大影响，所以司机对承运的货物都有偏好。这就会影响整体的接货效率。同时，司机频繁地接听电话，也会影响车辆宁静和服务质量。2）缺乏先进的调理决议工具，依赖人工履历送货调理专员凭履历排单，但每小我私家履历纷歧，给出的送货顺序可能并不会获得司机的认可。

而接货调理专员在需求岑岭时，接货压力大，也难以做出合理且高效调理的决议。且由于送、接货离开调理，不能同时思量双边需求，做出最优的综合决议。

3）折中的定人定区，缺乏对成本的全局思量定人定区有利于维护客户关系，便于调理分配接送任务。可是，客户运输需求多变且不确定性高，调理难以有效适应需求变化，从而缺乏对成本的全局性思量。上述场景是一家海内领先企业2010年左右的状态。

而UPS从2003年开始，就已经使用算法优化举行运营效率的连续提升了。行车整合优化和导航系统 ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation) ，是UPS用于治理车队的专有工具，其基于在线舆图数据和优化算法，对司机的接货送货业务举行实时跟进和优化。ORION系统拥有2.5亿地址数据，1000页的优化算法法式代码，靠UPS多年配送积累的客户、司机和车辆数据以及每个包裹使用的智能标签，再与每台车的GPS导航仪联合，实时分析车辆、包裹信息、用户喜好和送货门路数据，可以分析实况下一条线路的20万种可选方法, 并能在三秒内找出从A点到B点间的最佳门路。

ORION系统使UPS一年送货里程大幅淘汰4800公里，相当于省下300万加仑的油料及淘汰3万吨二氧化碳的排放。在保证服务水平的前提条件下，宁静性和效率也大大提高了。

海内领先的企业虽然起步较晚，可是在技术应用上通过近几年的努力，已经完全遇上了国际领先的水平。2010年左右，海内领先的物流企业开始对这种局部小场景举行深入研究，从司机、车辆、客户、货物、交通信息等多方面举行优化，同时导入了大数据和优化算法。在这个历程中，领先的企业基本上都将效率指标确定为最焦点的指标，好比人均收派件量，车均装载率等。

就是因为从效率出发，做到了基本上每个环节的效率，比国际领先公司都横跨50%以上；加之中国的规模量和单元成本更低，中国快递物流企业纵然面临天天千万级不确定地址和流向的订单，同时还保持最高时效的情况下，做到了极低的运营成本。而基于实时订单需求的优化算法，已经成为大型企业在日常调理中保持和提高效率的尺度设置。

看似轻而易举的物流配送，背后拥有很强的技术支撑。相比其他传统行业，物盛行业的效率治理、信息技术特别是人工智能的应用还是比力领先的。5、使用信息技术实现全面实时的绩效治理流程优化不能仅靠技术的保障，同样也需要人员的配合。如何对人员以致整个企业举行治理，绩效治理是十分重要的。

开车时驾驶员需要不时看着仪表盘，否则容易失事。同样的原理，企业治理者也要时刻关注“引擎”的热度，以及“驾驶”是否平稳，从而举行决议。那么，什么才是好的绩效治理呢？原色咨询认为，要更可视化，全面而实时；需要拥有高频更新的能力，以及有很是细致的颗粒度的出现方式，利便治理者看到时时刻刻焦点KPI的变化。

现在，有一类为企业内部向导及相关高管提供了一个指标分析型系统——治理者驾驶舱。（治理驾驶舱示例）治理驾驶舱 是一个为高层治理层提供的“一站式”（One-Stop）决议支持的治理信息中心系统。它以驾驶舱的形式，通过种种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达球）形象标示企业运行的关键指标（KPI）, 直观监测企业运营情况，并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。治理者驾驶舱是一种观点，它要求绩效治理能够最大化地建设高层司理相识、向导和控制公司业务的治理室。

实际运用中，企业需要凭据自身的实际情况，围绕全面、实时、可视的焦点尺度，举行指标的筛选，而且真正的落实到分析、决议、运用中去。6、基于“提效公式”，确定提效循环上文讲了如何确定“提效公式”，以及怎么样运用和治理。提效公式不是竣事，需要进一步确定效率提升驱动增长的提效循环。

原色咨询认为，从提效开始，“提效——降本——增量”的闭环是企业可以良性生长的依据。以提效作为出发点的降本增效循环，相对于以降本作为出发点（降低员工人为、压榨供应商）而言越发良性，也更具有可连续生长性。效率提升不仅可以提高用户体验，还可以淘汰差错、异常、预测禁绝的资源浪费，而由此省下来的钱和资源可以更进一步地用来提升用户体验，起到正反馈的作用。

最终企业的业务量获得增加，企业有了生长，便有能力将更多资源投入到提效上，从而进入下一轮循环。■ 提效的主要方法：确定效率提升的详细位置和手段；确定提升的效率可以在客户端或成本端被体现；效率提升同时优化用户体验；■ 降本的主要方法：降低异常处置惩罚成本；降低客户服务成本；降低治理成本；看清规模效应价值；■ 增量的主要方法：让利客户；增值服务；改善用户体验。总结：发展期的企业，效率是焦点竞争力。通过对价值链及成本结构的深度分析，可以定位出企业连续降本增效的“提效公式”。

从流程驱动，绩效与技术提供落地保障，最终走入“效率驱动增长”的提效循环。当今的竞争情况下，各行业都进入了存量博弈，成本和效率成为制胜要素，物盛行业的这种极致的效率模式有值得借鉴的地方。

相比其他传统行业，物盛行业的效率治理，信息技术特别是人工智能的应用还是比力领先的。提升效率的解决方案，从最早的尺度化（工业流水线），再到人员能力提升和激励，现在又进阶到应用最先进的软硬件，特别是AI技术举行实时的优化和决议了。

虽然大部门的AI离真正的商业化落地另有一定的距离，盲目的投入AI也不见得是最明智的选择；可是AI与业务场景的深入融合，使用有限数据实现人机联合的效率提升潜力还是庞大的。聚焦小场景，建设“技术驱动效率”，“效率启动增长”理念和治理闭环的基础上，导入实用型AI将会有良好的投资回报。依靠投资和激励驱动的时代已经由去了。

使用新技术并与业务场景深度融合，连续提升运营效率，将是各企业维持和提升竞争力必备的基础能力。

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